Startup-Projektmanagement
Theoretisch haben Projektmanager ganz andere Aufgaben als Produktmanager. In einem Startup-Unternehmen sind die beiden Rollen jedoch in der Regel miteinander verwoben. Als Projektmanager in einem Startup übernehmen Sie wahrscheinlich viel mehr Aufgaben, die über die traditionellen Aufgaben in einem Unternehmen hinausgehen.
Chancen für Projektmanager in Startups
SCHNELLE ENTSCHEIDUNGEN UND GROSSE WIRKUNG
Im Projektmanagement eines Start-ups ist es recht einfach, wichtige Entscheidungen zu treffen, da es nicht viele Abhängigkeiten in Bezug auf Prozesse, andere Teams, Kunden usw. gibt. Etwas so Wichtiges wie die Einstellung eines neuen Kollegen, die Änderung der Homepage, das Hinzufügen neuer Funktionen oder die Verlängerung einer Frist kann nur ein Meeting oder eine Slack-Konversation entfernt sein. Das ist für einen Projektmanager sehr befähigend und schafft ein Gefühl der Autonomie.
Ein Startup ist ein guter Ort, um seine Ideen auszuprobieren und beruflich zu wachsen. Sie können ein neues Projektmanagement-Tool ausprobieren, von dem Ihr Freund Ihnen erzählt hat, dass es in seinem Unternehmen verwendet wird. Wie wäre es mit einem Wechsel von Scrum zu Kanban? Was auch immer Sie schneller zum Ziel führt, antwortet der CEO. Was halten Sie davon, diesen neuen Chatbot zu implementieren, mit dem Sie Ihre Google Analytics in natürlicher Sprache abfragen können? Dafür brauchen Sie keinen Entwickler, erklärt Ihr CTO beim Mittagessen. In einem Unternehmen wären dies alles separate, große und langwierige Initiativen, die von einem speziellen Projektmanager verwaltet würden.
DINGE WERDEN SCHNELL ERLEDIGT
Der Entwicklungslebenszyklus in Startups ist viel kürzer als in Unternehmen. Sie können heute eine Idee haben und schon nächste Woche etwas in Produktion haben. Es gibt nicht viel Legacy-Code, so dass sich die Entwickler nicht darüber beschweren, dass die Codebasis überarbeitet werden muss, und somit schnell Ergebnisse liefern können. So können Sie in einer ständigen Feedbackschleife mit Ihren Kunden stehen und wirklich agil sein.
EINFACHE ANPASSUNG UND UMSTELLUNG
Die gleiche Geschwindigkeit bei der Bereitstellung und das Fehlen von Abhängigkeiten ermöglicht es einem Startup-Team, den Kurs schnell zu ändern. Ein berühmtes Beispiel ist PayPal. In den ersten 15 Monaten seit seiner Gründung als „Kryptographie für Telefone“-Lösung hat Paypal fünfmal den Kurs gewechselt. Der Markt für Zahlungen änderte sich schnell, und PayPal war in der Lage, eBay, das seine eigene Zahlungslösung namens Billpoint entwickelte, zu überflügeln. Die Flexibilität von PayPal ermöglichte es dem Unternehmen, bei eBay-Käufern und -Verkäufern besser Fuß zu fassen, was schließlich zur Übernahme von Paypal durch eBay führte.
FLIESSENDE PROZESSE
Normalerweise gibt es nicht viele strenge Prozesse und Verfahren für die Arbeitsweise der Mitarbeiter in einem Startup. Vieles wird dem gesunden Menschenverstand und internen Verhandlungen überlassen. Dies ist einer der Hauptgründe, warum die oben genannten Punkte tatsächlich funktionieren, d. h. Sie können Entscheidungen schneller treffen und brauchen nicht unzählige Genehmigungen. Natürlich handelt es sich dabei um einen unvermeidlichen Kompromiss, der im weiteren Verlauf des Artikels noch andere Probleme aufwirft, wie wir noch sehen werden. Für ein Startup-Unternehmen, das nach einem Produkt-Markt-Fit sucht und versucht, besser finanzierte und größere Konkurrenten auszustechen, ist dies jedoch ein vernünftiger Kompromiss.
Herausforderungen für Projektmanager in Startups
DIE VERANTWORTLICHKEITEN SIND NICHT VOLLSTÄNDIG DEFINIERT.
Ein fließender Prozess ermöglicht schnelle und intuitive Entscheidungen. Wenn die Dinge gut laufen, ist das eine gute Sache, aber die Kehrseite der Medaille sind Fehler und ein chaotisches Umfeld. Aufgeschlüsselt ist ein Prozess im Wesentlichen eine Checkliste – welche Schritte unternommen werden müssen, um ein Ergebnis zu erzielen. Prozesse entstehen in der Regel als Folge eines Misserfolgs, wenn sich Kollegen gegenseitig die Schuld geben, weil sie sich um etwas nicht gekümmert haben, und ein Unternehmen die Schaffung eines Prozesses initiiert, um die Entscheidungsfindung in klar definierten Schritten zu rationalisieren und das Risiko zu verringern, dass solche Probleme in Zukunft auftreten.
SCHWACHE VERHANDLUNGSPOSITION
Als Projektmanager in einem Start-up-Unternehmen haben Sie eher mit externen Verhandlungen zu tun. Die Mitbegründer nehmen Sie vielleicht zu Kundengesprächen mit, um die technische oder produktbezogene Seite des Pitches zu vertreten. Bei diesen Treffen können viele Fragen und neue Anforderungen auftauchen, und ein Projektmanager muss darauf achten, dass er sich nicht zu früh auf Leistungen einigt. Die Mitbegründer sind möglicherweise bestrebt, den potenziellen Kunden für sich zu gewinnen und stimmen ihren Bedingungen schon während des Meetings zu, ohne sich der Kosten der neuen Backlog-Elemente bewusst zu sein. Der Kunde könnte die Tatsache ausnutzen, dass Ihr Startup noch keine lange Erfolgsbilanz vorweisen kann, um Sie zu mehr zu verpflichten, als Sie vernünftigerweise liefern können.
Ein Projektmanager muss in der Lage sein, zurückzuschlagen und um mehr Zeit zu bitten, um die neuen Anforderungen mit dem Entwicklungsteam zu bewerten. Sobald Sie zumindest grobe Schätzungen des Teams haben, legen Sie diese den Mitgründern vor und diskutieren Sie, ob es immer noch sinnvoll ist, den neuen Bedingungen des Geschäfts zuzustimmen.
ABKÜRZUNGEN SCHAFFEN PROBLEME MIT ALTLASTEN
In einem Startup-Unternehmen ist es sehr leicht, ständig im MVP-Modus zu sein. Als Projektmanager ist es sehr verlockend, das Entwicklungsteam dazu zu drängen, kürzeren Fristen zuzustimmen und Abkürzungen bei Roadmap-Punkten zu nehmen. Mit den Mitbegründern im Nacken scheint das fast notwendig zu sein. Doch wie ein bekanntes Sprichwort sagt: Mit großer Macht kommt große Verantwortung. Wenn Sie diese Macht missbrauchen, wird Ihr Team irgendwann auf Altlasten stoßen. Und damit ist nicht gemeint, dass diese Probleme irgendwann in der Zukunft auftreten werden – wahrscheinlich werden sie schon in der Startphase auftreten.
FALSCH-POSITIVE ERGEBNISSE
Ein falsches positives Ergebnis im Falle des IT-Projektmanagements wäre, wenn Ihr Team ein MVP entwickelt und Sie das erste positive Feedback als Beweis für die Markttauglichkeit des Produkts ansehen. Das kann sogar noch früher im Prozess passieren, wenn Ihr Stakeholder Ihnen mitteilt: „Ich habe unsere Lösung dem größten Kunden in unserer Branche vorgestellt und er hat gesagt, dass er sie auf jeden Fall von uns kaufen würde.“ Sie entwickeln die Lösung, und der Kunde kauft sie dann doch nicht bei Ihnen.
Falsch positive Ergebnisse sind eine große Herausforderung, aber es gibt eine Möglichkeit, sie zu verringern. Steve Cohn, der Gründer von Validately, schlägt vor, dass Sie die Nachfrage nach Ihrer Lösung überprüfen sollten. Es gibt drei Signale, die Ihnen dabei helfen können:
- Sind Ihre Kunden bereit, Geld auszugeben oder sich zu verpflichten, noch bevor Sie die vollständige Lösung liefern? Einen Vertrag zu bekommen, bevor Sie die Lösung liefern, ist wahrscheinlich die beste Bestätigung, die Sie bekommen können.
- Sind Ihre Kunden bereit, Zeit mit Ihnen für die Entwicklung der Lösung zu verbringen? Zeit ist Geld, und jeder hat einen endlosen Stau an Aufgaben. Je mehr sich ein Kunde aktiv an der Erarbeitung der Anforderungen beteiligt, seine Kollegen in die Diskussion einbezieht, ein MVP gründlich testet und reichlich Feedback gibt, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.
- Sind Ihre Kunden bereit, ihren Ruf zu nutzen, um für Sie zu werben? Ob in den sozialen Medien, auf einer Fachveranstaltung oder in anderer Form – wenn ein Kunde für Sie wirbt, stellt er Ihnen seinen Ruf zur Verfügung, was sein echtes Interesse bestätigt.
